الأخرى المعاونة التي تمثل المتطلبات الحدية لنجاح التطبيق العلمي لها. ونناقش فيما يلي أهم المقومات الأساسية للموازنة الصفرية:ـ
أولا: الوحدة القرارية :" الوحدة التنظيمية ":ـولم يتفق الكتاب على ماهية الوحدة القرارية من حيث طبيعتها أو حجمها أو وضعها التنظيمي مما أدى إلى تباين التطبيق العملي و الاكتفاء عادة باتباع نفس الهيكل التنظيمي في الموازنة التقليدية كأساس لتحديد الوحدات القرارية ـ
ففي حين يرى البعض تضييق حجم وحدة القرار و يحددها على مستوى الحساب الواحد في الوحدات الفرعية، يرى البعض الآخر أنها قد تكون مشروعا رأسماليا رئيسيا ، أو أعمالا طارئة، أو برنامج رئيسية ـ
فالبرنامج يعتبر عنصرا أساسيا في عملية تحديد و صياغة الوحدات القرارية الدائمة أو المستمرة. وقد يكون البرنامج الأساسي أي من الكبر و الأهمية بحيث ينقسم إلى برامج فرعية توكل لوحدات تنظيمية مستقلة و بالتالي فإنها تشكل وحدات قراريه. أما عن وحدة القرار في الأعمال الطارئة فهي دائمة كالجان المؤقتة أو الوحدات التي تشكل للقيام بتلك الأعمال و في هذه الحالة تعتبر اللجنة أو الوحدة المشكلة هي الوحدة القرارية ـ
وعلى ذلك فإن الوحدة القرارية يجب أن:ـ
ـ 1 ـ تكون وحدة تنظيمية سواء كانت فردا أو مجموعة من الأفراد ـ
ـ 2 ـ تؤدي أنشطة متجانسة أو متكاملة لتقديم خدمة أو سلعة معينة أو مجموعة من الخدمات أو السلع ـ
ـ 3 ـ تتمتع بقدر كبير من الاستقلال و التميز عن الوحدات الأخرى ـ
ـ 4 ـ تتمتع بقدر كاف من السلطة أو الرقابة على حيازة أو استخدام أو التصرف في الموارد الاقتصادية ـ
و الواقع أن مفهوم الوحدة القرارية ليس مفهوما جديدا علينا كمحاسبين و إنما هو حقيقية الأمر امتداد لمفهوم مركز المسئولية عن تكلفة أو نشاط معين أو عن الربحية أو عن استثمار الموارد الاقتصادية. وتعكس الوحدة القرارية الوحدة التنظيمية التي يدخل في اختصاصها أداء نشاط معين ، وبالتالي يمكن أن تتعدد مستوياتها بدءا من الوحدة المسئولة عن وظيفة معينة ووصولا إلى الوحدة المسئولة عن أداء نشاط فرعي معين . و يفضل تحديد وحدة القرار عند أدنى مستوى يمكن أن ينقسم إليه البرنامج ( عناصر البرنامج) بشرط أن تقع العناصر تحت مسئولية وحدة تنظيمية منفصلة و مستقلة ـ
وينظر للوحدة القرارية على أنها متعددة المستويات فتختص على المستوى المركزي باتخاذ القرارات و التخطيط لتخصيص الموارد أي المسئولية عن وظيفة معينة. و تتدرج الوحدات القرارية في مستوياتها إلى أن تصل للمستويات اللامركزية التي تختص بالتنفيذ و تكون الوحدات القرارية أساسا للمحاسبة و المراجعة و التقييم كوحدات قراريه مسئولة عن النشاط و العمليات التنفيذية ـ
وجدير بالذكر أن الوحدات الإدارية التي قطعت شوطا في التطبيق موازنة البرنامج والأداء أو في تطبيق نظم محاسبة التكاليف و المحاسبة الإدارية أصبح لديها الأساس و الخبرة المناسبة لصياغة وحداتها القرارية ـ
و تؤخذ عوامل عديدة في الحسبان عند صياغة و تحديد الوحدات القرارية و من أهم تلك العوامل ما يلي:ـ
ـ 1 ـ الأهداف الرئيسية و الفرعية للتنظيم ـ
ـ 2 ـ الهيكل التنظيمي و توزيع السلطات و المسئوليات ـ
ـ 3 ـ درجة اللامركزية في اتخاذ القرارات و التفويضات للمستويات الإدارية الدنيا ـ
ـ 4 ـ الجوانب الفنية المتعلقة بالنشاط ـ
ـ 5 ـ التوزيع الجغرافي لمراكز أداء النشاط ـ
ـ 6 ـ درجة التحليل و التفصيل التي تسمح بها نظم العمل و خاصة نظام المعلومات ـ
ـ 7 ـ طبيعة و حجم المجموعات القرارية التي سيتم صياغتها و تحديدها ـ
ثانيا: المجموعات القرارية:ـ
تمثل المجموعات القرارية البنية الأساسية التي ترتكز باقي مقومات و إجراءات الموازنة الصفرية . ففي رأي بيير أنها تتضمن العنصر البشري،البرامج ، الإنفاق الرأسمالي، الخدمات و أيضا عناصر الانفاق في موازنة البنود ـ
وتعتبر المجموعات القرارية من حيث الشكل وثائق تعرض وصف البرامج و الأنشطة التي تتكون منها الوحدة القرارية و مبررات وجودها. وبالرغم من اختلاف تصميم و شكل المجموعات القرارية من وحدة إلى أخرى، إلا أنها تتضمن المعلومات الأساسية التالية:ـ
ـ 1 ـ أهداف البرامج ـ
ـ 2 ـ وصف الأنشطة الرئيسية والفرعية لكل برنامج ـ
ـ 3 ـ المنافع (العوائد) و التكاليف لكل برنامج متمثلة في الآثار التي تترتب على اعتماد أو عدم اعتماد البرامج ـ
ـ 4 ـ عبْ العمل و مقاييس الأداء ـ
ـ 5 ـ طرق بديلة لتحقيق الأهداف ـ
وكما سبق القول عن الوحدات القرارية لم يتفق الكتاب على طبيعة و حجم المجموعات القرارية مما يزيد من صعوبة عملية صياغتها و تحديدها.ويتبع الأسلوب الآتي في صياغة و تحديد المجموعات القرارية:ـ
ـ 1 ـ تحديد الأهداف سواء كانت رئيسية أو فرعية ـ
ـ 2 ـ تحديد البدائل المختلفة لتحقيق الأهداف ـ
ـ 3 ـ تقييم البدائل و اختيار أفضلها ، ويدخل في ذلك تحديد المستويات المختلفة للجهد (المستوى الأدنى، المستوى الحالي،المستويات الإضافية) على مستوى الأنشطة و البرامج ثم على مستوى المجموعة القرارية باستخدام أسلوب الدمج الأفقي و الرأسي. و يتم ترجمة تلك المستويات إلى قيم مالية ـ
ـ 4 ـ ترتيب المجموعات القرارية وفقا للأولوية على أساس من التكلفة و العائد أو على أساس من الحكم الشخصي من خلال لجان هيكلية تنظيمية ـ
ـ 5 ـ تحديد إجمالي الموازنة لكل وحدة قراريه و التي تتكون المجموعات القرارية المقترحة لتلك الوحدة ـ
ـ 6 ـ التنسيق بين الوحدات القرارية المختلفة في ضوء الأولويات بين مجموعات الوحدات القرارية وفي ضوء الأموال المتاحة تمهيدا لإعداد الموازنة العامة ـ
ـ 7 ـ إعداد البرامج الزمني للتنفيذ ـ
وإذا ما نحينا العملية الإجرائية جانبا فإن هناك بعض الأمور التي تستوجب العناية و التدقيق عند صياغة و تحديد المجموعات القرارية لما تمثله هذه الأمور من مشاكل تضعف كفاءة و فعالية الموازنة الصفرية. وتنقسم هذه الأمور أو المشاكل إلى:ـ
مشاكل فلسفية:ـ
تتعلق هذه المشاكل بفلسفة أو توجه القائمين على إعداد الموازنة و تتخلص في:ـ
ـ 1 ـ عدم الاهتمام بالأهداف الإستراتيجية أو طويلة الأجل حيث يلاحظ التركيز على الأهداف قصيرة الأجل إلى حد كبير. ويرجع السبب في ذلك إلى النظرة الضيقة و العادات الموروثة، و أسلوب الإدارة . كما أن الأهداف قصيرة الأجل أكثر إلحاحا لما لها من تأثير على معايير قياس الأداء ـ
و الواقع أن الأهداف طويلة الأجل لا تقل أهمية عن الأهداف الأجل حيث أنها تمثل الإطار الذي تصاغ فيه الأهداف قصيرة الأجل، كما أن طبيعة تقييم ومراجعة البرامج و الأنشطة في الموازنة الصفرية ترتكز على قياس التغيرات التي تحدث في المدى البعيد تعبيرا عن فعالية تلك البرامج و الأنشطة ـ
ـ 2 ـ صعوبة تحديد الأهداف لعدم وجود قواعد ثابتة ومتفق عليها هذا المجال، و تتمثل هذه الصعوبة في:ـ